Le départ du fondateur d’une PME familiale peut conduire à des conséquences dramatiques pour l’entreprise, avec une probabilité forte de disparition si la transition et la reprise ne sont pas préparées depuis longtemps en amont. La question de la reprise gagne en acuité à mesure que les dirigeants issus du baby-boom expriment une envie de départ à la retraite.
La transmission, une opération de long terme
La transmission d’une entreprise ou le changement de la tête dirigeante de surcroit pour les PME à l’actionnariat familial où le dirigeant est souvent en place depuis les premiers jours doit se jouer sur le long terme. Une transition progressive et étalée dans le temps se révèle indispensable pour assurer la pérennité de l’entreprise. Malheureusement, nombreux sont les projets de reprises mal abordés ou négociés, avec une précipitation qui peut mettre à mal la survie d’une société qui peut affichée des résultats solides.
L’un des premiers conseils de bon sens a appliqué pour un dirigeant fondateur, consiste à identifier les collaborateurs qui présentent les plus hauts potentiels, pour un jour reprendre la fonction de direction. Il est nécessaire d’accroitre progressivement leur champ de compétence, pour déceler un futur leader. Une étape qui doit être menée sur une perspective de long terme s’étalant sur plusieurs années, voir une décennie. La modification du capital doit être imaginée alors même que la retraite semble encore lointaine. Une responsabilité lourde qui incombe au dirigeant, pour passer la main à un collaborateur digne de confiance.
Les conseils ne sont pas tous pertinents
Les conseils en cession d’entreprises et de succession à leurs têtes ne manquent pas, que ce soit du côté de la banque ou de cabinets spécialisés par exemple. Mais les dirigeants sont régulièrement confrontés à des conseils qui ne prennent pas en compte tous les tenants et aboutissants de la cession ou du changement d’équipe de direction. Focalisés sur les questions de gouvernance, de patrimoine, de fiscalité ou encore de gestion financière, les conseils n’abordent pas dans leur globalité l’ensemble des questions qui touchent aux conséquences du départ du dirigeant. Une difficulté supplémentaire à prendre en considération pour ne pas agir dans la précipitation, sur une foi aveugle envers les conseils dispensés.
L’actionnariat familial, un frein supplémentaire
Réussir à faire admettre à des actionnaires familiaux présents pratiquement depuis les débuts au capital de l’entreprise la nécessaire restructuration de la gouvernance qui accompagne le départ du dirigeant historique est parfois malaisé. Les changements induits par une économie changeante aux bouleversements incessants avec une concurrence étrangère qui entre parfois en ligne de compte dans l’équation nécessitent la mobilisation de compétences fortes pour une succession réussie. Des compétences qui ne se trouvent pas nécessairement dans le cercle familial, avec bien souvent l’obligation d’une modification du capital se traduisant par une ouverture à des acteurs extérieurs.
Une négociation dans le temps est là aussi impérieuse, négliger les égos familiaux apparaitrait comme une erreur stratégique. La recette parfaite n’existe pas pour gérer une succession lourde de conséquences, mais l’anticipation reste incontournable pour aborder cette phase délicate dans la vie de l’entreprise en toute sérénité.
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